推行项目经理责任制
对企业经营业绩提升有何影响
城发集团企业管理部总经理谢凌辰
以城发物业集团的实践探索为例进行了深入思考刊登在《奋斗者》报第38期第三版
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推行项目经理责任制
助推企业经营业绩提升
——以城发物业集团实践探索为例
谢凌辰
为加快湘潭城发集团市场化转型发展步伐，有效提升项目管理运行效率，在集团党委的统筹部署下，集团于2020年制定并下发了《湘潭城发集团项目经理责任制指导意见》，各子集团结合各自实际，细化了具体的管理办法，经过两年的运营取得了一定的成效。
项目经理责任制是通过理顺集团与子集团、子集团与项目经理部（组）间的职能职责，按照集团统筹监管、子集团过程监管、项目经理部具体实施的思路，由项目部具体负责“一协调”（组织协调）、“四控制”（安全、质量、成本、进度）、“四管理”（合同、信息、现场、回款/筹资）等工作，真正激发项目团队干事创业的热情。
下面以城发物业集团为例，一起来探索竞争类子集团实施项目经理责任制的做法和经验。
重组初期城发物业集团基本情况
2019年湘潭城发集团重组之初，城发物业集团面临诸多发展难题。一是员工层面。身份多元、人员冗杂，包含事业编、企业编、公益性岗位、劳务派遣、外包等多重身份人员共计634人，并普遍存在学历偏低、学习意识不强、安于现状等问题。二是项目层面。项目点多面广、战线长，尤其是保障性住房项目，设施老旧、维修成本高，短期内无法解决的历史遗留问题多。公司用工成本和管理成本，包括保险、分包费用等方面都明显高于市场化的物业服务企业，公司市场竞争力较弱，收入支出缺口巨大。三是管理层面。因管理模式相对固化，人员结构严重失衡，整体素质难以跟上当前形势要求，“等靠要”、吃“大锅饭”的思想严重，缺乏主人翁精神，成本控制不足，品牌意识不够，市场竞争力不强。
▲城发物业集团服务的和谐保障性住房小区和潭房·中央公园一期项目获评“湖南省五星物业服务项目”称号。
项目经理责任制执行情况
城发物业集团于2020年3月正式发布《湘潭城发物业服务集团有限公司项目经理责任制管理规定（试行）》，全面规范了项目经理选聘、职责、薪酬、项目风险预警、项目考核评价等内容，以合同形式对各子公司经济指标、项目运营管理、绩效达成等工作进行约定，建立了“责权明晰、奖惩分明、特点突出、流动有序”的项目经理责任制管理模式。
2020年城发物业集团与下属湘潭保障性住房项目部、大同世界物业项目部、滨湖物业项目部、潭房电梯项目部和集团市场运营中心等4个项目和1个经济部室分别签订项目经理责任制合同。合理设置各责任主体的营业收入、成本控制、风险控制、品质提升等指标，倒逼员工发挥主观能动性，形成以收定支意识，进而促进项目管理精细化。在总结试行项目经理责任制的基础上，2021年，城发物业集团进一步优化制度，更加契合上述各单位实际情况设置考核指标，推动各项目在完成经济指标的同时提高管理效率，减少开支，提升盈利水平。
▲2022年城发物业集团项目经理责任制签约仪式。
经历两年的项目经理责任制运行经验积累，2022年城发物业集团与下属湘潭保障性住房项目部、大同世界物业项目部、潭房电梯项目部和集团市场运营中心等3个项目和1个经济部室继续实行项目经理责任制。在签约之前，城发物业集团深入各物业服务项目充分调研，盘清底子。在原来的合同条款基础上，还增加了清理积欠任务、年度绩效考核标准、增收利润奖励方式、未达成目标的约束机制等内容，推动项目签约指标设置更为科学、数据穿透更强，担子压得更实，倒逼员工发挥主观能动性，进一步完善项目精细化管理，实现降本增效。
项目经理责任制实施效果
城发物业集团项目经理责任制运行两年以来，在营业收入、利润、增收节支等方面取得了一定的效果，保障房项目在增收、预算内结余均达成且有盈余的前提下，实现奖金15万元。
营业收入连续两年增长
2020年城发物业集团实现营业收入6950.98万元，较2019年增长438.2万元，增长率 6.73%。2021年实现营业收入7561.39万元，较2019年增长1048.61万元，增长率16.1%。
保障房公司收入增长。保障房公司于2020年3月签订责任制合同后，管理日趋完善。2020年实现收入3507.39万元，2021年实现收入3461.75万元（电厂新村、老村、西城上筑退盘减少收入274.83万元），在退盘3个亏损项目且无新项目的前提下，做到收入不下滑。
潭房电梯公司市场份额增长。潭房电梯公司于2020年3月签订责任制合同后，正式开始向市场争取业务，并取得电梯业务特许经营牌照，截至2022年4月底，老旧小区电梯加装项目累计签约20台，合同金额705.03万元，占湘潭市2021年老旧小区加装市场份额10%，实现了从无到有的突破；新建小区电梯安装业务签约36台，合同金额1086.74万元；完成13个小区、办公楼，合计210台电梯维保业务，实现76万元经济指标任务，实现产值达1867.87万元。
大同、滨湖物业减亏运营。在重组合并之前，集团下属大同物业、滨湖物业一直处于亏损状态，2020年亏损73.08万元，2021年亏损35.22万元，亏损额逐年减少（因下属项目江岸名城物业管理纠纷，该项目收入锐减50万元，如按正常收费，该公司2021可以完成盈亏平衡）。滨湖物业2020年亏损28.89万元，2021年盈利6.13万元，实现扭亏为盈。
▲城发物业集团服务的创新创业大楼严格落实疫情防控措施。
利润指标圆满完成
2020年以前，由于劳动用工成本逐年上涨、行业定价偏低以及定位局限于物业服务等原因，集团物业板块一直处于亏损状态，2019年城发物业集团管理口径报表显示亏损637.11万元。2020年项目经理责任制正式执行，当年实现利润341.21万元，公司扭亏为盈；2021年实现利润438.94万元，较2020年增长28.64%，圆满完成核定利润指标。
增收节支成效显著
项目经理责任制实施以来，城发物业集团多措并举增收节支。一是减员增效。2020年实现项目减员32人，节约人力成本130万元，增加收入50万元。二是清退亏损项目。退出电厂新村、老村、西城上筑等严重亏损项目，减少刚性亏损700余万元。2021年12月底，韶峰水泥厂依法依规退盘，减少人员22人。三是清收积欠。截至2021年12月，通过起诉、电话催缴、上门催缴等方式，累计回收积欠219万元。
▲城发物业集团和谐小区项目干部职工积极参与抗雪除冰。
企业向心力得到提升
城发物业集团项目经理责任制自上而下层层执行，根据各子公司业务内容将指标进行一一分解，再将指标分解至各项目，与各项目部签订下一级责任制合同，确保“指标落实有人跟，指标完成有人追，完成指标人人奖”的良性循环，在提升管理效能的前提下，强化了指标的意义，提升了企业向心力。
▲潭房电梯公司加装完成的住宅电梯美观、安全，为居民带来便利的生活。
总的来说，城发物业集团在克服重重困难的情况下，通过实行项目经理责任制跨出公司市场化转型的重要一步，有效提升了项目经营团队的干事创业积极性，实现了扭亏为赢，使管理更加精细化，责任更加清晰化，改进和提高了项目管理水平，提升了企业整体效益。
推行项目经理责任制的启示
城发物业集团通过项目经理责任制对内抓管理、向外拓市场，从2019年重组时亏损到2021年实现盈利400余万元，获得了量变到质变的飞跃。
当前，湘潭城发集团面临化债和发展的双重压力，各竞争类子集团可借鉴城发物业集团项目经理责任制的成功经验，坚决贯彻落实湘潭城发集团党委“瘦身”“止损”“造血”的部署要求，聚焦主责主业，打造核心竞争力，构建符合本公司实际的项目经理责任制模式，以拓展市场、提升经营业绩为重点、以绩效评价为导向、以预算管理为抓手，做到人人肩上有担子，个个身上有责任，为推进湘潭城发集团改革转型高质量发展贡献力量。
